Par Michel LAGACÉ

Les changements apportés au conseil d’administration de la Société de la francophonie manitobaine l’an dernier avaient pour but de changer sa culture pour mieux encourager la concertation entre organismes. Ce conseil de 21 membres est censé assurer la représentation de tous les secteurs et organismes de la francophonie. Mais au-delà de la simple représentation, un conseil de cette taille doit voir à ce que chaque membre participe à la gouvernance de la SFM. Prenons quelques exemples de ce qui pourrait se faire.

  1. Le comité de refonte de la SFM a instauré un forum de la francophonie auquel les organismes feraient “part de leurs efforts et contributions à la réalisation du plan stratégique de la francophonie manitobaine.” Au forum du 26 septembre, les participants ont écouté la lecture de 17 rapports, essentiellement des listes d’activités de chaque organisme ou secteur. La rencontre n’a donné lieu à aucune concertation entre les organismes ni à aucune discussion sur le lien entre les activités des organismes et le plan stratégique communautaire, le guide censé être suivi jusqu’en 2035. Pourtant, sans une analyse de ces rapports pour identifier les occasions de concertation, ce plan stratégique demeure lettre morte et le forum devient une réunion pour se réunir.
  3. Le forum a aussi révélé que le CA de la SFM n’a pas défini le rôle des représentants sectoriels (1). Ont-ils un rôle de coordination entre les organismes de leur secteur? Doivent-ils organiser des rencontres pour connaître le point de vue des organismes qu’ils prétendent représenter? Ou peuvent-ils tout simplement se contenter d’assister à des réunions du CA de la SFM?
  4. Le règlement administratif de la SFM définit 12 rôles et responsabilités pour l’organisme porte-parole. Afin de bien exercer son rôle de gouvernance, c’est-à-dire d’assurer que la SFM assume ses responsabilités et corrige le tir lorsque nécessaire, le CA doit savoir comment l’organisme s’acquitte de ses responsabilités. Mais, à la lecture des procès-verbaux disponibles au moment d’écrire ces lignes, les rapports soumis aux membres du CA ne sont pas pensés en fonction de ses rôles et responsabilités. On y trouve plutôt une liste de réunions et d’activités auxquelles les membres du CA ou du personnel ont participé. Et c’est pourquoi des questions s’imposent. Comment est-ce que ces réunions contribuent à accomplir les rôles de la SFM? Quelles sont les suites et les conséquences des réunions sur le terrain? Quel est le retour sur l’investissement dans les voyages à Ottawa et ailleurs? Comment assurer l’imputabilité du personnel?

Ce n’est que trop clair : pour réaliser les objectifs de la restructuration de la SFM, le mode de fonctionnement du CA doit impérativement évoluer. Il ne suffit plus de s’en tenir à une énumération des réunions qui ont eu lieu depuis sa dernière réunion. Une bonne gouvernance permettrait au CA de se concentrer sur l’accomplissement de ses responsabilités. Sinon, il risque de se réunir pour se réunir, en somme de se complaire dans la réunionite.

(1) Les huit secteurs sont : culture, économie et finances, éducation, juridique, milieu rural et municipalités, patrimoine, santé et services sociaux, et sports.